logofon
Сайт работников дошкольного образования
Заголовок
Главная страница | Конспекты НОД | Консультации для воспитателей | Методические разработки | Документация

 

 

 
Свидетельство
На сайте "Все для детского сада" Вы можете разместить свои материалы и получить свидетельство о публикации для своего портфолио
Реклама на сайте
Приглашаем всех желающих к сотрудничеству. Если у Вас имеется материал по теме Дошкольная педагогика присылайте его по адресу: ivalex@vistcom.ru

Консультации для воспитателей

«Организационная структура детского сада как бюджетного учреждения»

Автор: Шаповалова Светлана Владимировна, заведующий, Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад N 55 присмотра и оздоровления Центрального района Санкт-Петербурга.

Введение.

«Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» (1)
Известный постулат: структура эффективна при строгом разграничении полномочий, норме управляемости  не более шести, обязательном долгосрочном планировании. Обычно, структурирование организации несет цель разделение всего труда на отдельные задачи и их четкую координацию. Задача структурирования  - это самостоятельное управление и тесная взаимосвязь между отдельными элементами организации. Многие современные предприятия структурируют управление в соответствии с доминирующими принципами:

  • Иерархия уровней – нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  • Соответствие полномочий и ответственности иерархии;
  • Разделение труда по функциям и специализации, стандартизации
  • Квалификационный отбор.

    Наиболее распространенной организационной структурой, сформированной по вышеперечисленным признакам, является линейно-функциональная.

Общая характеристика организации.

Рассмотрим конкретную организацию – Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад присмотра и оздоровления Санкт – Петербурга, руководителем которого я являюсь. Детский сад является зданием, встроенным в жилой дом. У нас 4 группы оздоровительной направленности, из них 1 группа ясельная. Соответственно, целью нашей деятельности является, кроме общеобразовательных стандартов,  предоставление оздоровительных мероприятий и процедур, в рамках здоровьесберегающих технологий, а «продуктом» - здоровый ребенок, готовый к школе. Учреждение довольно стандартно структурировано: линейно-функциональная структура, в которой осуществляются контроль и подчинение вышестоящему уровню. Итак, имеются:
?           руководитель 1 уровня – заведующий,
?           руководитель 2 уровня - заместитель заведующей по АХР
?           руководитель 3 уровня – старшая медсестра
?           врач
?           воспитатели
?           специалисты (музыкальный руководитель, физкультурный организатор, логопед, психолог, методист)
?           повар, помощник повара
?           технический персонал (рабочий по комплексному обслуживанию здания, электрик, уборщица, рабочий по стирке и ремонту белья, кладовщица)
?           помощники воспитателя.
Схема  организационной структуры (органиеграмма) ГБДОУ д\с N 55 представлена в приложении 1.

Характеристика организационной структуры.

         Стратегический апекс нашей  организации – заведующая, заместитель заведующей по АХР, старшая медсестра, методист (приложение 2). То есть должностные лица, несущие полную ответственность за все, что происходит в учреждении. Заведующий детского сада принимается на работу и освобождается от  должности по распоряжению главы  районной администрации. Заместитель заведующей по АХР, методист и старшая медицинская сестра назначаются, перемещаются, освобождаются от должности приказами заведующей и работают в соответствии с должностными инструкциями, в которых четко обозначен функционал, а также права и обязанности сотрудников. Кроме этого, в учреждении существуют и ежегодно утверждаются приказом руководителя «Правила трудового внутреннего распорядка», в которых отражена иерархическая структура подчинения и ответственности.
               Именно заведуюший д\с, его зам.зав. по АХР, методист и медсестра и являются той  «стратегической вершиной, которая  обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию»(1).
Приложение 2.

Функционально «стратегическая вершина» учреждения выполняет разработку долговременного и краткосрочного планирования деятельности организации (так называемую, разработку стратегии), осуществляет разнообразный контроль (приложения 3,4,5)  и регулирует взаимоотношения с окружающими (приложение 9).
     «Операционным ядром» в нашем детском саду можно назвать воспитателей, однако достаточно условно. Ведь это подразумевает создание основной продукции, благодаря которой существует сама организация. В дошкольном оздоровительном  учреждении «продукция» - здоровый ребенок, подготовленный к школе. Реализацией данной функции и занимаются воспитатели (приложение 3)
Приложение 3.

В качестве серединной линии хотелось бы выделить специалистов:

  • Методист;
  • Психолог;
  • Логопед;
  • Музыкальный руководитель;
  • Физкультурный организатор;
  • Врач.

Органиеграмма представлена в приложении 4.
Методист в данной случае должность пограничная – с одной стороны, он входит в стратегический апекс, соответственной выполняя функции контроля и разработки стратегии. С другой стороны, осуществляет более  тесный личный контакт с воспитателями (операционным ядром») и выступает посредником между ними и руководителем учреждения. Безусловно, при отсутствии в штатном расписании методиста, весь его функционал переходит непосредственно к заведующей детским садом или частично делегируется другим специалистам, при их наличии.
    Техноструктура как выделенный элемент организации в нашем учреждении отсутствует. Функции делопроизводителя, допустим, выполняет заведующий д\с, на заместителя заведующего по АХР возложены функции системного администратора, курьера, нормировщика,  методист занимается разработкой готового плана (стратегическим планированием), стандартизацией интеллектуальной деятельности педагогов (планирование лексических тем, обучением и консультированием по учебным вопросам воспитателей и специалистов и пр.)
   Наибольшей по количеству должностей, как мы видим на органиеграмме в приложении 1, является вспомогательный персонал. Непосредственным руководителем здесь является заместитель заведующей по АХР. В приложении  представлена эта  органиеграмма.
    Основной целью и задачей вспомогательного персонала являются :

  • Обеспечение хозяйственного обслуживания учреждения
  • создание необходимых условий для функционирования структурных подразделей д\с
  • обеспечение безопасных условий пребывания детей в д\с и соответствующих  условий труда для персонала ОУ

  Заместителю заведующей по АХР также делегированы обязанности по руководству деятельностью подчиненного ему вспомогательного персонала, контроль за соблюдением сотрудниками требований по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности.

Также в качестве селективной  вертикальной и горизонтальной децентрализации представляем на схеме приложения 5 преобладающую форму разделения труда на примере функционала старшей медицинской сестры.
Приложение 5.

«Горизонтальная означает  возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствии чего возрастает возможность их стандартизации»(1). Например, контроль за закладкой продуктов – стандартная форма Журнала контроля закладки продуктов, заполняемая по утвержденной форме, выполнение 10-дневного меню – при помощи компьютерной программы «Вижен-софт, питание в детском саду», эта компьютерная программа позволяет стандартизировать все операции, необходимые при организации питания ( ежедневное меню с описанием белков, жиров, углеводов, витаминов, минеральных элементов приготовленной пищи, ведомости поступления продуктов на склад и выдачи со склада и т.д.)
   «Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом» (1). Например,

  • контроль старшей медицинской сестрой санитарного состояния помещений д\с,
  •  соблюдения санитарно-эпидемиологического режима
  • Эффективности работы помощников воспитателей, уборщицы, кухонного рабочего, рабочего по стирке белья
  • Организации питания на группах
  • Прохождение медицинских осмотров
  • Заявки на медикаменты, оборудование мед.кабинетов и пр.
  • Норами физической нагрузки и двигательной активности детей на всех занятиях.

Должное исполнение всего вышеперечисленного контролирует старшая медицинская сестра, однако то, как всё это должно быть выполнено определяет на она лично, а соответствующие инструкции, правила и нормы. Это очень удобно всегда, тем более в случае взаимодействия исключительно женского коллектива, где  личные отношения ставятся инструкциями и нормами  в конец суждения о качестве выполнения. Ведь какими бы хорошими подружкам не были медсестра и отдельный сотрудник, отвечать за непрохождение подружкой медосмотра всё равно придется медсестре.
  В связи с ограниченным количеством как штатных единиц (в нашем случае – 28,5 ставок), так и реальных сотрудников, занимающих эти должности (25 человек), обычно в небольших детских садах очень развита взаимозаменяемость персонала. Рассмотрим органиеграмму приложения 6.
  При необходимости практически все обязанности могут быть делегированы заместителю заведующей по АХР, медицинской сестре или самой заведующей. Бытует мнение, что в функциональные обязанности руководителя входит подбор и расстановка кадров в ОУ, а если руководитель не смог укомплектовать учреждение соответствующими кадрами, тогда должен выполнять все обязанности лично, зачастую без дополнительной оплаты. Не хотелось бы это комментировать, но замечу, что это печальная практика.

Приложение 6.

Это применительно к непедагогичесому персоналу. В целом же по учреждению взаимозаменяемость может выглядеть как органиеграмма в приложении 7

Комментарии к  этой органиеграммы аналогично предыдущим.
Небольшое исключение. В принципе, детский сад может существовать при наличии руководителя, хотя бы четверти от  количества воспитателей, 1\4 от нормы помощника и хотелось бы, конечно, зам.зав. по АХР(из личного опыта) .О качестве работы при таком раскладе даже не вспоминаем. Налицо максимальная концентрация обязанностей, но в ущерб не только эффективности основной деятельности, но и эффеективности вообще.
Определение показателей для оценки эффективности деятельности.
Наши основные потребители – это родители, районный отдел образования, Комитет по образованию и школы. Для каждого потребителя приоритетными являются свои показатели оценки эффективности.
   Для родителей важны условия пребывания ребенка, профессиональность педагогического персонала, оздоровительные мероприятия,  уважение в ребенке личности, питание. В наш детский сад некоторые родителя возят деток из других районов города потому, что рядом с домом не нашли учреждения, устраивающего их по всем критериям (подготовка к школе, оздоровление, логопед, психолог и пр.). Есть также у нас несколько детей, ранее посещавшие частные детские сады, и также родители в них не были удовлетворены эффективностью предоставляемых услуг.
Нашим показателем эффективности также является снижаемость заболеваемости к подготовительной группе. На это направлена деятельность всех служб детского сада. Врачом разрабатывается и ежегодно обновляется оздоровительная программа, включающая в себя и витаминотерапию, и закаливающие процедуры, и фиточай,  и фитоаэронизацию, кварцевание, и  многие другие элементы. Медицинская сестра ответственна за выполнение медицинской части плана, воспитатели занимаются закаливающими процедурами, заведующая – за обеспечение необходимыми финансовыми возможностями для реализации всех проектов и т.д.
Как определяют показатели эффективности вышестоящие организации, кажется, понятно. Учреждение должно вести свою деятельность в соответствии с существующими программами, нормами и правилами.
Школа определяет степень готовности наших воспитанников к учебному процессу. Это не только определенные знания, умения, навыки, вооружившись которыми ребенок переступает порог школы, но и его психологическая готовность к обучению в школе, эмоциональная зрелость, возможность адаптации  к новым условиям жизни и способность вынести возросшие нагрузки на здоровье .

 

Оценка эффективности деятельности
Эффективность деятельности детского сада можно узнать по востребованности учреждения не только в районе, но и в микрорайоне. Например, если на одной улице (нашей) расположены 4 детских сада и еще 3 на соседней, то в приоритете, безусловно, наиболее эффективный.  Устойчивый спрос на детский сад в условиях возможности выбора – это прекрасный показатель работы.
За те 5 лет, что я руковожу этим детским садом, у нас имеется очень хороший результат. Удалось собрать сплоченный профессиональный коллектив. А ведь я вступала в должность, имея ситуацию с персоналом, описанную выше. Все наши сотрудники очень ответственно относятся к своим обязанностям, хотя к этому мы пришли не сразу. Были и такие, кого я просила уйти, и такие, кто не смог соответствовать требованиям и уходил сам в поисках более легких условий. Зарплата, конечно, очень маленькая. Но тем приятнее, что люди работают на совесть. Родители это видят и ведут к нам и второго, и последующих детей, рекомендуют соседям и знакомым, даже переезжая по программе расселения коммуналок, продолжают водить детей к нам.
   У нас отсутствуют жалобы родителей на работу сада в вышестоящие инстанции, а в группах заведены папки «Отзывы родителей», заполненные теплыми и добрыми словами.
Безусловно, большую роль в эффективности работы имеет тесное взаимодействие детского сада с окружающей (внешней) средой.
Прямые распоряжения Комитета по образованию и районного отдела образования регулируют и направляют деятельность д\с. Взаимодействие с коллегами из детских садов района позволяет повышать уровень предоставления услуг и оставаться конкурентноспособными ( за счет информации о новинках предлагаемых услуг, уровня педагогов, просмотра открытых мероприятий и участия в них). Взаимодействие с разнообразными подрядными организациями улучшают условия пребывания детей и, соответственно, повышают эффективность работы. Поликлиника курирует оздоровительный процесс, направляет врачей-специалистов для обследования, родителям выдаются рекомендации по коррекции здоровья детей, что также повышает наш статус среди соседних учреждений и родителей микрорайона. Никогда мы не отказываемся от сотрудничества со спонсорами – организациями, жаль, что желающих очень мало. В основном теперь это родители – меценаты. С благодарностью принимаем их посильную помощь.

Анализ взаимосвязи эффективности
и организационной структуры
Мне кажется, учреждение работает эффективно. Четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по её результатам. Селективная   децентрализация, проходящая одновременно и по вертикали, и по горизонтали.
Без конкретного распределения обязанностей и озвученной меры ответственности за свою деятельность невозможно добиться максимального результата работы организации в целом. Также, несмотря на профессионализм сотрудников, ответственное отношение к делу в любой организации совершенно необходимым элементом является контроль. Контроль удобен и для представления отчетов по эффективности деятельности. Например, в детском саду существует график проведения открытых занятий педагогов для своих же коллег по учреждению. После каждого такого занятия необходимо заполнение определенной формы контроля занятия. Там отражается время начала и окончания занятия, соответствия содержания текущей лексической теме, соответствия возраста воспитанников заданиям, рекомендации педагогу и пр. После заполнения форма дается для ознакомления и подписи  педагогу. При необходимости отчета, например по жалобе родителя в вышестоящую организацию на качество занятий, эта форма контроля может быть использована как доказательство соответствия ( или  несоответствия) профессиональной компетенции педагога.
Предложения по изменению организационной структуры.
Изменение организационной структуры детского сада как бюджетного учреждения невозможно без внесения изменений в штатное расписание. Несмотря на чрезвычайно маленькую оплату труда, к сожалению, наше штатное расписание имеет тенденцию к постоянному сокращению. Получается, что за ту же заработную плату у сотрудника возрастает функционал. Это ведет к негативному воздействию на все сферы работы организации. С другой стороны, постоянно увеличивается объем требований к предоставляемым услугам, к их содержанию, в геометрической прогрессии растет количество нормативных документов и отчетов по ним. Наши возможности по изменению организационной структуры, как руководителя организации, ограничены. По большому счету, кроме вышеописанных действий, их единицы. И к тому же, эти единичные возможности скорее из области нереальных в наших жестких рамках ограничений.
Заключение.
В результате очень трудного и растянутого по времени процесса мне, как руководителю, удалось структурировать деятельность нашего учреждения. На сегодняшний день – это наиболее распространенная линейно-функциональная структура  селективной вертикальной и горизонтальной децентрализацией.
И мне очень жаль, что во время формирование нашей организации я не имела необходимых знаний для того, чтобы все сделать верно изначально. Пришлось все ошибки прочувствовать самой, весь путь пройти лично.
Зато теперь я могу с уверенностью утверждать, что все, что сделано в этом детском саду, все, чего мы достигли – это и мои достижения тоже.
 
Ссылки

  1.  Г.Минцберг «Структура в кулаке: создание эффективной организации», СПб:Питер, 2004.- 512с, (серия «Деловой бестселер»)
   
  Rambler's Top100